Campbell Arnott’s:Paul Williams、CIO

Campbell Arnott’sのCIO、Paul Williamsは、オーストラリアで最も古く人気のある食品ブランドの運営を21世紀に引き継ぐという課題に直面しています。ウィリアムズ氏に、彼と彼の会社が直面している課題のいくつか、そしてITがより大きなイメージにどのように適合しているかを聞かせてくださいました。

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Q:来年に向けて興奮して投資する主要技術分野は何ですか?ウィリアムズ:私たちが興奮している重要なことは、SAPです。それは新しいものではありませんが、私たちのビジネスにとっては新しいものです。私たちは世界的にSAPを導入しています。私たちはすでに、SAPの顧客注文オーダーマネジメント部門である受注現金のコンポーネントにSAPを導入しました。残りの2つの事業部門を通じて、 3年。

ウィリアムズ:SAPは、コンシューマーパッケージングの優良企業のデフォルト基準となっているので、当社の企業グループを見てみると、 – グローバルな食品企業 – 私はすでにトップ10のうち8社がSAPを使用していると思います。私たちは9番になると思う。

私たちにとっては、アジア・パシフィック地域では、いったん異なるERPシステム上で稼動する異種ビジネスユニットを、単一のトランザクションバックボーンに統合することがすべてです。これは、コストとビジネスの可能性の観点からはエキサイティングです。明らかに、複数のシステムを運用するコストを削減しますが、重要なことは、すべての事業に1つのシステムを導入すれば、すべてのデータを1つの視点から見ることができます。

これにより、実際にデータにマイニングを開始し、販売機会をどのように改善し、パフォーマンスとサービスレベルを向上させることができるのかを理解することができます。それは会社全体で非常に均一なプロセスを作ります。

あなたは来年にITにどれくらい費やす予定ですか?ウィリアムズ:まあ、私はそれに答える2つの方法があると思います。まず、投資面では、資本面では明らかに大規模なERPプロジェクトを行っているため、かなりの資本が遅れています。

運用面では、いつものように事業を運営していますが、実際には2007年には2006年に比べて費用が少なくなります。私たちは継続的な運用コストを削減し、その資金を再投資することができます。

CIOとしてパフォーマンスを判断するために使用するその他のパフォーマンス指標、KPIは何ですか?ウィリアムズ:コストは明らかに重要だと思いますが、それは唯一の側面です。ビジネスの変革プロジェクトを実現することが重要です。この地域のキャンベル・アーノットにはかなりの数の変更がありました。そして、ITプロジェクトは中核となっています。ビジネスプロジェクトがありましたが、彼らには技術的な要素がありました。したがって、それらを時間通りに、スケジュールに、予算に、そしてすべての利益を実現することができることが重要なことでした。

財務的なもの、戦略的なものがあります。SLA、稼働時間、業務上の要件を満たす運用があります。プロビジョニングのエンドユーザーコンピューティングから、システムが24時間365日稼働していることを確認するまでのすべてです。そして、最後に、従業員のエンゲージメントがあります。これは従業員のITチームがビジネスの価値に合わせて調整され、ビジネスコミュニティ全体や今後のアジェンダの一部です。これはますます重要になっています。

SAPや先に触れたプロジェクト以外にも、Arnott’sが来年に開始する予定のプロジェクトはありますか?Williams:いくつかあります。実際に、私たちはかなり大きなプログラムで生きる準備をしています。それは貿易促進管理の周りです。我々はTPM製品であるCPWerxを実装しており、需要と供給プランニングツール用のManugisticsも実装または再実装しています。

それは、すべてのプロセスを実際に全面的に再加工することの一部です。顧客からの要求が何であるかを判断し、プロモーションやエンドアイルディスプレイなどのイベントを行うことによって需要に影響を与えることを計画し、すべてそれらの注文を実際に履行し、その製品を棚に戻す方法。

このプロセスは10月から11月にかけて予定されているため、私たちは、我々が取り組んでいるさまざまなカテゴリー全体にわたって単一のプロセスを持ち、トレードス​​ピンを管理し、すべてのイベントと我々が行っている様々な取引イベントをすべて最適化し、それがサプライチェーン全体に非常によく結びついているため、適切な製品を作って需要に合った適切なタイミングで製品を供給することができます。

それはあなたの背中の猿であり、その需要がどんなものになるか、その需要にどのように影響を与えることができるのか、その需要に影響を与えるすべての要因を把握して出荷することができます。明らかに、注文があり、出荷する製品がないときは、それはあなたの収益をまっすぐにしているお金です。

実際に新しいプロジェクトを計画段階から実際の実装に移行するには、誰もが乗るための最も重要な方法は何と思いますか?ウィリアムズ:私はそれがほとんどのビジネスに似たプロセスだと思います。これらはすべて経済的なビジネスケースであるため、プロジェクトの期間中のコストと利益を構築しなければならず、内部収益率やROI目標などにも到達しなければなりません。それはその正式な部分です。その非公式の部分は、実際には機会を認識して、人々に変化の必要性があることを認識させるようにさせる。

あなたは、未来がどのようなものになるかというビジョンの作成を開始して、人々がそれにサインアップするようにすることができます。つまり、正式な理事会の提案になるまでには、実際にはビジネスですでに起こっている勢いがあります。あなたは違う部署の人々が皆考えていることを願っています。「うん、私たちはこれを背後にしています。もちろんそれは難しい部分なので、そうですか?技術的な部分は簡単な部分です。

古典的なことは、それは私の考えではありえず、コンサルタントのアイデアではないということであり、技術的なアイデアとは関係ない。それはビジネスの考えでなければなりません。そしてその考え方は、アイデアの種を直ちに開始しなければなりません。正しい場所で発芽すれば、プロジェクトは成功するでしょう。上から、または側面から、または何かから来る場合、それを行うにははるかに困難な努力です。

これは難しいことかもしれません。なぜなら、誰も計画を立てられなかったことについて話すのは好きではないからです。しかし、あなたがCIOとしてあなたの役割について学んだ最も大きな教訓は何ですか?ウィリアムズ:同じ古いリスト – あなたがしていることを知っていれば、あなたのスコープではっきりしていなければなりません。適切なビジネスオーナーシップとその背後にある主要な利害関係者(第2位)を確保しておく必要があります。

これらの2つのことが行われ、残りはかなり簡単です。私たちは食品会社であり、そこに出てソフトウェアを書く傾向はありません。すでに他の場所で働いているものを選択します。だから私たちはテクノロジーのリスクを払っているわけではありませんが、私たちは常にビジネス変化のリスクを抱えています。

それほどうまくいかなかったプロジェクトを見ると、それは引きずり込まれています。私たちがスポンサーシップを持たなかったかスポンサーが残っていたからです。それは他の誰かのペットだった、彼らは行ってしまったし、我々は再活性化する必要がある途中で終わった何かで立ち往生している。まれに、今日、あなたは、「ああ、技術的な障害に遭遇しました」と言うことができます。私たちがするならば、私たちを恥ずかしくしますが、私たちを引き上げる傾向はありません。

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